IL DECLINO DEL MODELLO DI PORTER DELLE 5 FORZE
Il concetto di Industria, inteso come un gruppo di aziende che producono lo stesso prodotto o servizio, secondo la classica definizione adottata anche da Porter nel suo modello delle cinque forze (concorrenti diretti, fornitori, clienti, potenziali entranti, produttori di beni sostitutivi), non è più applicabile ai giorni nostri.
In questo articolo esploriamo le motivazioni alla base di questa affermazione.
- Introduzione
- Nuove tecnologie che possono rendere il prodotto aziendale obsoleto
- Nuovi modelli di business che eliminano le frontiere tra industrie
- Spostamento da Industrie incentrate su prodotti ad attività incentrate su piattaforme
- Ingresso di competitor provenienti da ambiti diversi da quelli in cui l’azienda classica si muove.
- Cambiamenti legislativi
1 – Introduzione
Il concetto di Industria, inteso come un gruppo di aziende che producono lo stesso prodotto o servizio, secondo la classica definizione adottata anche da Porter nel suo modello delle cinque forze, è infatti diventato irrilevante e anche pericoloso perché limita il pensiero aziendale. È necessario andare oltre per comprendere le dinamiche dell’esistenza dell’azienda e la base del proprio vantaggio competitivo, sia presente sia futuro.
Oggi infatti parliamo non più di Industrie ma di Ecosistemi, perché gli Ecosistemi eliminano i limiti dati dalle industrie e consentono alle aziende di creare e di catturare valore.
Le strategie di posizionamento in un Ecosistema sono diverse rispetto a quelle delle Industrie.
In un approccio classico, strategie come la differenziazione o il prezzo potevano essere la chiave del successo. Tutto si basava su un prodotto o servizio come competenza principale. Era così che le aziende catturavano valore all’interno del loro spazio competitivo.
Queste competenze legate ad un prodotto o servizio vengono oggi poste in questione, perché le aziende si trovano ad agire anche in ambiti che non sono i loro “ambienti” classici.
Pensiamo all’esempio di Apple: che competenze aveva per fare telefoni? Era un’azienda di computer all’inizio, mentre nello stesso momento Nokia per esempio aveva una lunghissima esperienza, un ruolo da leader e molte più competenze in questa Industria. Eppure l’Iphone ha rivoluzionato non soltanto l’industria dei telefoni ma ha costituito un salto evolutivo che accorpato competenze e servizi che prima erano nettamente divise e dominate da attori ben cementati, ciascuno nella sua industria.
Un ecosistema comprende diversi attori che offrono prodotti e servizi diversi e che possono anche arrivare da industrie diverse, ma che sono interdipendenti tra di loro. In un ecosistema dunque non conta la strategia di prezzo o di differenziazione bensì il posizionamento di un’azienda all’interno dello stesso ecosistema.
Possiamo identificare cinque cambiamenti fondamentali che portano alla nascita di nuovi ecosistemi:
2 – Nuove tecnologie che possono rendere il prodotto aziendale obsoleto
Un esempio è il passaggio all’immagine digitale che ha completamente messo in difficoltà aziende enormi e affermate sul mercato come Kodak.
Si è creato un nuovo ecosistema attorno alle fotocamere digitali che poi si è evoluto per accorpare o per diventare l’ecosistema degli smartphone.
Un altro esempio nel settore automobile è il passaggio dalle autovetture come le conosciamo fino ad oggi verso le autovetture a guida completamente autonoma senza guidatore.
Può così nascere un ecosistema completamente nuovo nel quale alcuni dei player attuali possono essere in difficoltà per catturare valore.
3 – Nuovi modelli di business che eliminano le frontiere tra industrie
Uber è un esempio di un nuovo ecosistema che crea nuovi punti di contatti e valore tra i partecipanti. Anche Amazon lo è, poiché crea valore tra i venditori, gli intermediari, i fornitori di contenuti media, e potrebbe muoversi in un futuro prossimo anche in altri campi come quello della sanità.
4 – Spostamento da Industrie incentrate su prodotti ad attività incentrate su piattaforme
IPhone è essenzialmente una piattaforma che mette insieme molti player nuovi e che come abbiamo già citato precedentemente in questo articolo ha messo in difficoltà player come Nokia che faceva soltanto il prodotto telefono. Il prodotto singolarmente non poteva competere con una piattaforma che oltre al servizio di telefono offriva musica, video, app, giochi, e tutto quello che conosciamo oggi.
5 – Ingresso di competitor provenienti da ambiti diversi da quelli in cui l’azienda classica si muove.
Netflix è diventato un intermediario tra chi fornisce il prodotto e il consumatore finale, cambiando completamente l’equilibrio del fornitore iniziale del prodotto o del servizio.
Cambia il posizionamento originale di chi forniva il prodotto servizio e di conseguenza anche il modo in cui riusciva a catturare valore all’interno del proprio settore, industria o del nuovo eco sistema che si è creato con la comparsa di questi nuovi player.
6 – Cambiamenti legislativi
La nascita delle compagnie aeree low cost grazie alle condizioni legislative favorevoli, ha fatto sì che con la loro attività abbiano creato un nuovo ecosistema fatto di player che forniscono prodotti o servizi complementari.
Sono diversi dunque i fattori che possono portare ad una “disruption”, una spaccatura tra il modo di fare usuale e una nuova impostazione.
Così come l’ecosistema supera il concetto di industria, all’interno dello stesso le aziende che “spaccano” hanno dei nuovi approcci. Il valore generato non è un risultato diretto di un prodotto o di una competenza. È il posizionamento dell’azienda all’interno dell’intero ecosistema ad essere cruciale per il suo successo.
